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我們的定價(jià)策略并不打算最大限度地提高利潤(rùn)率，而是旨在為客戶提供最大的價(jià)值，從而創(chuàng)造更大的長(zhǎng)期利潤(rùn)。

2003年：貝索斯致股東信《寄希望于通過為客戶提供最大的價(jià)值，從而創(chuàng)造更長(zhǎng)遠(yuǎn)的利潤(rùn)》

我們?yōu)槭裁礇]有像大多數(shù)那樣，首先并且最關(guān)注盈利、EPS或盈利增長(zhǎng)？答案很簡(jiǎn)單，盈利并不直接轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金流，而股票價(jià)值是未來現(xiàn)金流的折現(xiàn)，不是未來盈利的現(xiàn)值。未來盈利是未來每股現(xiàn)金流的重要組成部分——但并非其唯一組成部分。運(yùn)營(yíng)資本和資本支出也很重要，因?yàn)槭俏磥淼墓煞菹♂尅?/a>

2004年：自由的現(xiàn)金流實(shí)現(xiàn)更多創(chuàng)新

杰夫·貝索斯

我們的終極財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)，也是我們長(zhǎng)期最想達(dá)成的目標(biāo)，是每股自由現(xiàn)金流的長(zhǎng)期增長(zhǎng)。

2004年：自由的現(xiàn)金流實(shí)現(xiàn)更多創(chuàng)新

杰夫·貝索斯

以數(shù)學(xué)為基礎(chǔ)的決策需要廣泛的共識(shí)，而以判斷為基礎(chǔ)的決策經(jīng)常引起爭(zhēng)議，至少要等到付諸實(shí)踐才能得到證明。任何不愿意忍受爭(zhēng)議的機(jī)構(gòu)，在做出第一類決策時(shí)也會(huì)限制自己。而在我們看來，這樣做不僅會(huì)限制爭(zhēng)議——也會(huì)限制創(chuàng)新和長(zhǎng)期價(jià)值的創(chuàng)造。

2005年：貝索斯致股東信《盡管是數(shù)字在發(fā)揮作用，但決策因素還是“判斷”》

杰夫·貝索斯

我們的判斷是，以降價(jià)的形式提高對(duì)客戶的回報(bào)率和規(guī)模經(jīng)濟(jì)，會(huì)建立長(zhǎng)期的良性循環(huán)，帶來金額更高的自由現(xiàn)金流，從而為亞馬遜帶來更寶貴的價(jià)值。

2005年：貝索斯致股東信《盡管是數(shù)字在發(fā)揮作用，但決策因素還是“判斷”》

杰夫·貝索斯

通過精確的計(jì)算，我們可以預(yù)計(jì)把價(jià)格降低一定幅度，將導(dǎo)致產(chǎn)品銷量一定比例的增加。除了少數(shù)例外的情況，短期內(nèi)產(chǎn)品銷量的增加不足以補(bǔ)償價(jià)格的下降。然而，我們對(duì)價(jià)格彈性的定量理解是在短期內(nèi)的。我們可以預(yù)計(jì)降價(jià)在本周和本季度內(nèi)的影響，但是我們不能精確預(yù)計(jì)持續(xù)降價(jià)在今后五年、十年或更長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)對(duì)我們業(yè)務(wù)的影響。

2005年：貝索斯致股東信《盡管是數(shù)字在發(fā)揮作用，但決策因素還是“判斷”》

杰夫·貝索斯

我們的股東都知道，我們做出了每年不斷為客戶提供低價(jià)商品的決策，而我們的效率和規(guī)模使這件事切實(shí)可行。這是個(gè)不能通過數(shù)學(xué)方式來完成重要決策的例子。實(shí)際上，我們降低價(jià)格的時(shí)候，已經(jīng)違背了我們的數(shù)學(xué)模型，這個(gè)模型顯示聰明的做法是上調(diào)價(jià)格。我們掌握了大量與價(jià)格彈性相關(guān)的數(shù)據(jù)。

2005年：貝索斯致股東信《盡管是數(shù)字在發(fā)揮作用，但決策因素還是“判斷”》

杰夫·貝索斯

我們?cè)趤嗰R遜網(wǎng)站做出了許多至關(guān)重要的決定，這些決定可以用數(shù)據(jù)來說明。但是，并非我們所有的重要決策，都能用這種令人羨慕的數(shù)學(xué)方式來解決。有時(shí)候我們只有很少或根本沒有歷史數(shù)據(jù)來進(jìn)行指導(dǎo)，因此我們不可能進(jìn)行前瞻性實(shí)驗(yàn)，對(duì)于決策過程來說不切實(shí)際。

2005年：貝索斯致股東信《盡管是數(shù)字在發(fā)揮作用，但決策因素還是“判斷”》

杰夫·貝索斯

我們公司有許多人親眼目睹了數(shù)個(gè)業(yè)務(wù)，由千萬美元的規(guī)模發(fā)展成數(shù)十億美元。這種第一手的經(jīng)驗(yàn)和植根于這些成功事例的公司文化，是我們能將業(yè)務(wù)由小做大的重要保證。

2006年：貝索斯致股東信《選擇新業(yè)務(wù)時(shí)，亞馬遜的經(jīng)驗(yàn)》

杰夫·貝索斯

一些大公司由于缺乏耐心和注重業(yè)務(wù)培育的公司文化，很難將新的業(yè)務(wù)由小做大。

2006年：貝索斯致股東信《選擇新業(yè)務(wù)時(shí)，亞馬遜的經(jīng)驗(yàn)》

杰夫·貝索斯

我們對(duì)于將要啟動(dòng)的任何一項(xiàng)新業(yè)務(wù)都提出了很高的標(biāo)準(zhǔn)，在我們將股東的資金投入任何一項(xiàng)新業(yè)務(wù)前，必須相信這項(xiàng)新業(yè)務(wù)能帶來股東決定投資亞馬遜時(shí)所期待的資本回報(bào) ；我們還必須確信這項(xiàng)業(yè)務(wù)今后能達(dá)到的規(guī)模，使其對(duì)我們整個(gè)公司來說都是舉足輕重的。此外，我們必須相信這項(xiàng)新業(yè)務(wù)目前尚不完善，而我們有能力為這個(gè)市場(chǎng)提供具有顯著差異化的產(chǎn)品或服務(wù)。

2006年：貝索斯致股東信《選擇新業(yè)務(wù)時(shí)，亞馬遜的經(jīng)驗(yàn)》

杰夫·貝索斯

Kindle是專門為閱讀長(zhǎng)篇材料打造的。我們希望Kindle和其之后的產(chǎn)品能用幾年的時(shí)間，逐漸地延長(zhǎng)我們能專心閱讀的時(shí)間，對(duì)最近盛行的閱讀零碎信息的傾向有所緩沖。

2007年：貝索斯致股東信《我們改變工具，工具也改變我們》

杰夫·貝索斯

一件事情如果做起來變得容易更順利，人們就愿意更多地去做。如果我們的工具使閱讀零碎的信息變得更容易，我們就會(huì)趨向于閱讀零碎的信息，而遠(yuǎn)離長(zhǎng)篇閱讀。

2007年：貝索斯致股東信《我們改變工具，工具也改變我們》

杰夫·貝索斯

我們永遠(yuǎn)無法通過模仿實(shí)體書來超越實(shí)體書。我們必須增加新的、傳統(tǒng)圖書永遠(yuǎn)無法實(shí)現(xiàn)的功能。

2007年：貝索斯致股東信《我們改變工具，工具也改變我們》

杰夫·貝索斯

2007年11月19日是一個(gè)特殊的日子，經(jīng)過3年的努力，我們向客戶推出了Amazon Kindle。人類與工具共同發(fā)展演變，我們改變工具，工具也改變我們。Kindle始于我們?yōu)樽约涸O(shè)定的一個(gè)不得不說大膽的目標(biāo) ：對(duì)實(shí)體書進(jìn)行改進(jìn)。我們并不是輕率地做出這一決定，任何一樣?xùn)|西如果500年來都保持大致同樣的外觀，而沒有什么大的變化，要對(duì)它進(jìn)行改進(jìn)是不太容易的。

2007年：貝索斯致股東信《我們改變工具，工具也改變我們》

杰夫·貝索斯

“技能導(dǎo)向法” 使用現(xiàn)有技術(shù)和能力來駕馭商機(jī)。 “ 技能導(dǎo)向 ” 論者稱： “ 我們擅長(zhǎng)做X ”，那么， “ 通過X我們還能做什么？ ”這確實(shí)是一種有用、并且一定程度上奏效的商業(yè)模式，但是如果公司沉浸于此，就會(huì)喪失研發(fā)創(chuàng)新的動(dòng)力，最終現(xiàn)有的技能將成為昨日黃花。從顧客需求出發(fā)的 “ 逆向工作法 ” 往往要求我們必須探索新技能，并加以磨練，而不在乎邁出第一步時(shí)的那種不適與尷尬。

2008：貝索斯致股東信《逆向工作法 VS 技能導(dǎo)向法》

杰夫·貝索斯

我們依據(jù)從顧客需求出發(fā)的 “逆向工作法” （ “ Working backwards ” ），與 “技能導(dǎo)向法” （ “ skills-forward ” ）形成鮮明對(duì)比。

2008：貝索斯致股東信《逆向工作法 VS 技能導(dǎo)向法》

杰夫·貝索斯

通過對(duì)我們當(dāng)前目標(biāo)的評(píng)估可以發(fā)現(xiàn)一些有趣的數(shù)據(jù) ：452個(gè)目標(biāo)中有360個(gè)目標(biāo)將直接影響用戶體驗(yàn)；這些目標(biāo)中 “ 營(yíng)收 ” 一詞用了八次， “ 自由現(xiàn)金流 ” 只有四次；在452目標(biāo)中凈利潤(rùn)毛利率或運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)率這些詞語一次都沒有使用。

2009年：貝索斯致股東信《執(zhí)著于用戶體驗(yàn)》

杰夫·貝索斯

我們每年的年度目標(biāo)都對(duì)我們要提供的用戶體驗(yàn)設(shè)定一個(gè)很高標(biāo)準(zhǔn)，并急切希望進(jìn)一步完善用戶體驗(yàn)。多年來我們?cè)O(shè)定年度目標(biāo)的過程都很相似，2010年我們?cè)O(shè)定了452個(gè)具體目標(biāo)，每個(gè)目標(biāo)都切實(shí)可行并規(guī)定了完工日期。

2009年：貝索斯致股東信《執(zhí)著于用戶體驗(yàn)》

杰夫·貝索斯

整體上，關(guān)于我們?cè)O(shè)定目標(biāo)的過程，是對(duì)我們基本經(jīng)營(yíng)方法的闡述：從客戶需求出發(fā)，反向決定做什么工作（ Start with customers， and work backwards ）。聽取客戶的意見，但并不僅限于此 —— 還要在此基礎(chǔ)上有所創(chuàng)新。

我們不能向您保證我們將實(shí)現(xiàn)今年所有的目標(biāo)，過去幾年我們也沒有實(shí)現(xiàn)所有的目標(biāo)，但我們可以向您保證，我們將執(zhí)著于用戶體驗(yàn) 。

杰夫·貝索斯