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黃仁勛
AI領(lǐng)域的巨人
黃仁勛于 1993 創(chuàng)立了 NVIDIA,并從創(chuàng)立伊始開始擔(dān)任 NVIDIA 的總裁兼首席執(zhí)行官,他同時也是董事會成員。
我們其實(shí)只專注于兩件事,它們就像彼此的鏡子。一件是顯著的成本節(jié)約,一件是顯著的能力提升,這兩種能力在經(jīng)濟(jì)充滿挑戰(zhàn)的今天更有價值。
黃仁勛
一個科技公司的CEO怎么可能任職這么長時間?唯一的方式就是保持閱讀、學(xué)習(xí)、傾聽、關(guān)注。唯一真正讓你學(xué)習(xí)的態(tài)度是保持謙遜。
黃仁勛
CEO真的需要享受公司以及整個行業(yè)正在發(fā)生的事情,有很多東西需要學(xué)習(xí),看看你能否想象出一個對每個人都更好的未來。
黃仁勛
CEO最重要的任務(wù)之一,就是創(chuàng)造條件讓優(yōu)秀的人能夠完成他們的畢生事業(yè)。
黃仁勛
CEO們的身邊都是問題,而不是好消息,但我喜歡解決問題。
黃仁勛
我喜歡我所有的錯誤。我從戰(zhàn)略的失誤悟出了非常棒的策略;我從錯誤中對公司經(jīng)營有了更深入的理解,由此我可以更好地管理企業(yè)。
黃仁勛
具備橫向與垂直領(lǐng)域共同發(fā)展,是一位領(lǐng)導(dǎo)者所必備的。我們的領(lǐng)導(dǎo)者的知識領(lǐng)域都是深而廣,做到這個的唯一的辦法是對這個工作有濃厚的興趣,并且由衷希望可以對這個公司有所作為。抱著這種態(tài)度,跟任何團(tuán)隊一起開會的時候,都要為其提供一些你的貢獻(xiàn)。作為首席執(zhí)行官,你確實(shí)為此需要付出努力,需要做到對各個領(lǐng)域有廣泛的認(rèn)知,這是需要積累經(jīng)驗(yàn)的。對公司里其他人的工作要保持關(guān)心,由衷的在乎各個團(tuán)隊所獲得的成功。就好像在打磨一項工藝,必須獻(xiàn)身于研究這門工藝,除此之外沒有更簡單的答案了。
黃仁勛
經(jīng)營好公司,做好生意,才能產(chǎn)生影響力。發(fā)揮積極的社會影響力應(yīng)該是所有公司的宗旨,因?yàn)楸仨毷且欢ㄒ?guī)模的公司且其有意愿投入大量的技術(shù),才能完成這份使命。如果企業(yè)不把資源引到醫(yī)療保健、氣候科學(xué)、材料科學(xué)和其他重要的領(lǐng)域 ,科學(xué)領(lǐng)域就損失很大的支持。這才是經(jīng)營企業(yè)的核心,擁有出色業(yè)務(wù)的同時,需要兼?zhèn)鋸?qiáng)烈的使命感。這樣,一家企業(yè)不僅可以做好生意,還可以真正發(fā)揮出積極的影響力。
黃仁勛
進(jìn)入市場的順序并不是最重要的,重要的是有立即行動的勇氣,第一個開始做這件事情的人,并不意味著就會做到最好;而有時最后一位入局的選手也不意味著就會永久墊底。
黃仁勛
我們希望能夠創(chuàng)造一些產(chǎn)品,是其他公司所做不到的,而且這些產(chǎn)品對人生有意義,能使人們更加幸福,或者使科學(xué)研究能進(jìn)一步地向前擴(kuò)展;能治療疾病,或者拯救人的生命。希望某一天,世界上每一個人都知道英偉達(dá),正如他們知道微軟、英特爾一樣,認(rèn)為我們公司是世界上最有影響力的公司之一。
黃仁勛
所以當(dāng)你的公司越來越大,當(dāng)你準(zhǔn)備做更復(fù)雜的事時,非常有必要保持簡單、保持謹(jǐn)慎。很多人對我說,Jensen,你為什么不做這個,為什么不做那個。我們當(dāng)然都可以做,這不是能力問題,你必須作出決定,作為一個公司,一個工程團(tuán)隊,一個創(chuàng)新者,你必須知道:我并不需要一夜之間改變世界,我會用接下來的50年改變世界。我不要一晚上做出一個殺手級產(chǎn)品,我只需要一個能贏的產(chǎn)品,贏的目的是,再來一局。大多數(shù)公司都需要意識到,這其實(shí)是一條漫長的道路,你無法打造出完美的產(chǎn)品,你必須在擁有長期愿景的同時,讓產(chǎn)品和項目足夠簡單,讓你能夠完美地執(zhí)行。
黃仁勛
一個事實(shí)是,擁有一個可以完美執(zhí)行的簡單想法,有時候比擁有一個你的公司無法執(zhí)行的宏偉想法更好。
黃仁勛
為他人創(chuàng)造生活、工作的環(huán)境是領(lǐng)導(dǎo)者的使命——實(shí)現(xiàn)這一使命的最重要的方式是不讓人們做商品工作。例如,我們公司從不談?wù)撌袌龇蓊~。我有23%的市場份額,他們有27%的市場份額,這有什么好討論的。你為什么要和別人爭奪市場份額?市場份額的整體概念表明,有一大群人在做同樣的事情。如果他們在做同樣的事情,我們?yōu)槭裁匆@么做?為什么我要浪費(fèi)這些才華橫溢的人的生命去做一些已經(jīng)做過的事情?除非我們只是享受競爭(但我不享受競爭)。所以我們不會去和人們爭奪已經(jīng)商品化的市場,這是一種去做以前從未做過的事情的思維方式。證明這一點(diǎn)的另一方面就是,放棄已經(jīng)商品化的業(yè)務(wù)。我們過去已經(jīng)放棄了許多業(yè)務(wù),這向員工清楚表明,我們不會去做商品工作。因此,選擇正確的工作和遠(yuǎn)離錯誤的工作相結(jié)合,這是為員工創(chuàng)造環(huán)境的最佳方式。剩下的就是你我已經(jīng)討論過的問題,即賦予員工獲得信息的權(quán)利。有些公司是非常沉默的,信息不對組織之外傳播,我鼓勵我們公司保持透明。賦予人們獲取信息的權(quán)利,剩下的就看你在工作中如何表現(xiàn)自己了。如果公司里存在等級觀念,那么顯然這就沒有賦權(quán)。但如果任何人都能參加會議并作出貢獻(xiàn),哪怕是一個剛畢業(yè)的大學(xué)生,這就賦權(quán)到位了,所以我認(rèn)為賦權(quán)是一件非常重要的事情。
黃仁勛
公司所追求的大多數(shù)事,都應(yīng)該是通過基本原則推理出來的。如果有一個重要的假設(shè)讓你相信計算機(jī)必須改變,或者芯片架構(gòu)必須改變,或者軟件開發(fā)的方式、數(shù)據(jù)中心必須改變。你不知不覺中,就會形成一種基于第一原則思維的世界觀。下一步就是你以足夠的奉獻(xiàn)精神和信念去追求它,這樣你就能實(shí)現(xiàn)它,通常這真的很難。但如果你錯了,你就會改變主意?,F(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)力真正的偉大之處,在于如果我做錯了什么,我只會說那是錯的,我改變主意了。有趣的是,由于你不斷地適應(yīng)和調(diào)整計劃,隨著時間的推移,人們甚至都不會注意到你在去年已經(jīng)改變了35次主意。所以我從來不做長期規(guī)劃,5年計劃對技術(shù)行業(yè)來說實(shí)在太荒謬了。
黃仁勛
首先,戰(zhàn)略不是文字,是行動。如果公司有一套戰(zhàn)略,但人們的行動,他們“最重要的五件事”不是這樣的,那么顯然他們沒有執(zhí)行該戰(zhàn)略。所以事實(shí)證明,戰(zhàn)略并不是我說了什么,而是他們所做的。你得對你的員工在做什么有了解,我甚至都不需要每周閱讀他們“最重要的五件事”,只需要進(jìn)行系統(tǒng)采樣,就大致了解他們在干什么,公司有沒有在朝著你的目標(biāo)發(fā)展。其次,我們不做定期規(guī)劃,因?yàn)槭澜缡怯猩?、會呼吸的。所以我們沒有5年計劃,也沒有1年計劃,我就是在做現(xiàn)在正在做的事情,不斷地調(diào)整和適應(yīng)。
黃仁勛
我不看任何的狀態(tài)報告。因?yàn)檫@種報告在你得到它的時候就沒有價值了,它幾乎不再提供任何信息,它們已經(jīng)被提煉過,并且加入了視角和偏見,讓你再也看不到基本的事實(shí)了,所以我傾向于接受任何人提供的信息。如果你發(fā)送電子郵件,并將其命名為“最重要的五件事”,無論你的最重要的五件事是什么,是你觀察到了什么,做了什么,學(xué)到了什么或都只是事情,這都是重要的信息,將其發(fā)給我,我都會閱讀。所以折合這些,我每天早上的閱讀量大約有一百本書那么多,但我每天都會去讀。
黃仁勛
我真的沒有風(fēng)格,只有我自己,有很多事情我想做得更好。如果工作中發(fā)生了什么事,而我不喜歡它的方向,我會直接說出來,不會把任何人拉到一邊,不會做一對一指導(dǎo)。這可能有點(diǎn)直接,但人們知道我除了提出問題之外并不想做任何事情。我還花了很多時間對我的決定進(jìn)行推理和解釋,這賦予了員工權(quán)力,讓他們了解領(lǐng)導(dǎo)是如何思考并作出這個決定的。我參加的每一次會議,都會解釋我是如何思考這個問題的,我會推理一下。我認(rèn)為這種管理過程就是一種賦權(quán)。我們也不會只召開副總裁會議,或者董事長會議,我開的會議里都有剛畢業(yè)的大學(xué)生,他們來自不同組織,都坐在那里。這是一件非常有趣的事情,那里就像我的辦公室,大家都聚在一起討論問題。我最想要的是見多識廣、技能嫻熟、經(jīng)驗(yàn)豐富的人,他們可能曾經(jīng)遇到過現(xiàn)在出現(xiàn)的問題,他們是能直接解決問題的人,我們需要的是真正的專家。
黃仁勛
我其實(shí)想要一家更小的公司,而不是更大的公司。通常公司需要盡可能大才能做好很多工作,但也要盡可能小。如果想要一個服從命令和控制的組織,那么你就把它做成一個金字塔,就像羅馬帝國時期的舊軍隊一樣。但如果你想賦予人們權(quán)利,就要盡可能地讓它變得平坦,這樣信息傳播得更快。為了使組織結(jié)構(gòu)盡可能平坦,必須充分考慮第一層。第一層恰好是資深工作人員,他們需要的管理最少,我的管理團(tuán)隊中沒有一個人會來找我尋求工作建議,他們自己就做得很好。有很多人向我匯報工作,我不需要一對一進(jìn)行指導(dǎo)。他們都非??鞓?,他們知道自己在做什么,且都是各自領(lǐng)域的專家,所以那些一對一的交流真的沒有必要。如果有一個重要的戰(zhàn)略方向,你為什么要告訴一個人?你得告訴所有人。因此,當(dāng)我們在制定未來的發(fā)展戰(zhàn)略時,我會在某個時間發(fā)送給所有人,然后他們會給我反饋,我們再完善它。公司的管理是扁平化的,而且你已經(jīng)對公司十分了解,再加上給員工充分授權(quán)去訪問公司的信息,這樣公司也很敏捷。事實(shí)證明,通過很多直接下屬,而不是一對一,能使公司管理扁平化,信息傳播更快、更通暢。我們沒有業(yè)務(wù)部門,也沒有分歧,每個人都像一個人一樣工作。公司的運(yùn)行方式使我們能夠快速構(gòu)建加速計算。如果你讓我去做炸雞,或者瑞典肉丸,肯定沒有機(jī)會,但是在加速計算領(lǐng)域,我們就可以做得很好。
黃仁勛
賺錢不是信念的問題,賺錢是技能的問題。這是一種可學(xué)習(xí)的技能。我花了很長時間才學(xué)會它,我承認(rèn)這一點(diǎn)。我已經(jīng)從事這個工作30年了,在前面的20年中,我還在試圖弄清楚,但這是一種技能,學(xué)會賺錢和有效地管理公司這些都是技能,公司必須發(fā)展這些技能。
黃仁勛
作為一家公司,作為一個企業(yè)家,你必須非常渴望成功,程度更甚于你的對手渴望你死掉。這(認(rèn)知)很難教給別人。最近有人說我是他們見過最頑強(qiáng)的CEO,我不太確定這是不是在夸我。但我非常確定,我生存的意志超過了幾乎所有人殺死我的意志。
黃仁勛
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